星空体育app免费下载星空体育app免费下载柔性组织的理念深入人心，但多数概念停留在团队操作层面，难以落地；导致很多企业推行柔性组织，热情洋溢地开始，悄无声息地中止。

　　柔性组织的底层逻辑是什么？系统全面的柔性组织拥有怎样的全貌？如何抓住柔性组织的根本要素？管理者在柔性组织变革中扮演什么角色？回归到事物本质，就能够抓住关键，快速见效。

　　科技创新大时代，科技企业逐渐成为经济发展的重要动力源。笔者经过10多年的持续观察，发现一个奇特现象：科技企业的产品技术含量高，在得到市场认可后，初期销售额会迅速攀升，每年销量翻一番属于正常情况。

　　但在销售额超过1亿元后，很多企业增长速度会一下子降下来，盘旋在年销售额1亿~3亿元（具体金额视行业不同而不同），这种盘旋会一直持续，企业始终处于痛苦之中，难以突破。

　　通过深入企业调研发现，企业的发展瓶颈不在于市场订单饱和，而是科技企业采用的是传统企业组织模式，已无法适应当今时代的高速变化，导致交付过程充满混乱与低效，限制了企业进一步发展。

　　在竞争激烈的市场环境中，企业发展迟缓很可能意味着失去发展先机，辛辛苦苦建设的技术领先性逐步失去价值。如何提升组织有效性，成为企业家需要解决的战略性问题。

　　过去十多年，不少专家与学者都致力于推广“柔性组织”理念，以此来解决企业低效问题。柔性组织的好处通常包括：

　　● 弹性与灵活性。柔性组织的成员大多是临时抽调的，组成一个扁平化管理的团队，组织关系比较灵活，可以随时根据市场情况做出调整。

　　● 创新。没有条条框框的约束，团队成员聚焦目标达成，拥有高度决策权，能够充分发挥自己的主动性。

　　基于这样的“柔性组织”概念，学者们发展出海星状组织、水样组织等各种各样的组织形式。而在笔者看来，这些柔性组织概念并没有把握事物根本，只是描述了一种局部运作模式，充其量是个团队概念，达不到组织高度。企业是一个可持续、可循环运营的系统，如果只是片面强调所谓“柔性组织”的灵活性，忽视了整体系统的可持续性，这样的柔性组织理论，是站不住脚的，现实中也是难以实施的。

　　完整意义上的柔性组织，一定是可循环运营的系统。企业界迫切需要的新组织模式，并且应该满足以下条件：

　　● 能够应对客户高频变动的需求。无论客户需求如何变化，公司的交付体系都能够快速应对，不脱节。

　　● 具有模块化的可扩张性。当订单数量持续增加时，组织模块具有良好的可复制性。

　　● 从旧的组织形式转化到新的组织形式能够实现“非跳跃式转化”，对运行中的组织不形成冲击。

　　为了构建满足这些条件的组织模式，中信出版社于2023年出版了《柔性组织》，这本书一经发行，就受到学术界的高度赞誉。书中介绍了一种全新的组织模型，其可以在几乎不增加成本的情况下，通过重构组织要素，使部门专业职能得到强化，更可以实现对每一笔订单的100%跟踪与响应，使企业实现组织革新，并大大提升组织效率。

　　这种组织形式与章鱼非常类似，一线组织能够最早感知环境变化，并且能够独立决策，所以被称之为“章鱼型柔性组织”。

　　“章鱼型柔性组织”模型由三大板块组成：柔性小组（前端）、中台部门（中端）、后台部门（后端）。

　　柔性小组负责直接响应客户需求；中台部门不直接面对客户，负责支持柔性小组完成交付；后台部门不对具体订单负责，负责支持公司的各个部门。

　　柔性组织的结构形式为：1个中央平台（含多个专业职能平台）+ N个柔性小组（N可以持续扩充，与订单数量匹配）。中央平台受大脑（决策层）指挥，对组织整体目标负责；柔性小组对具体任务的结果负责，有独立决策权。

　　第一步：销售合同签订后，公司指派一名项目经验丰富的人员担任柔性经理。柔性经理需要熟悉订单交付所需的各种技术，熟悉客户应用场景，并具备良好的领导力。

　　第二步：柔性经理将立项信息发送给各中台职能负责人，请职能部门派出相关人员参与柔性小组。柔性小组成员通常包含各领域技术工程师，他们负责按照客户需求设计出全套图纸、代码，编写有关技术文件等。

　　第三步：柔性小组将物料清单、技术文件交给中台部门。供应链平台负责准备物料。

　　第四步：供应链平台将物料准时提交给生产平台（或直接发至客户安装现场），生产平台根据技术文件，对物料进行加工，制造出产品。

　　第六步：现场工程师负责安装调试。通常在安装调试过程中会发现各种问题，也可能根据客户需求在现场做进一步调整，那么现场工程师需要迅速把有关信息传递给柔性小组内部各成员，紧密协同，做出技术上的调整，直至现场调试通过，客户验收合格。

　　订单交付过程中，只要客户产生了新的需求（这种情况常常发生，并导致传统型组织运营混乱且低效），柔性小组就以很快的速度响应，把客户需求转化为技术语言，然后快速实现跨领域技术合作，并将需求信息转化为技术图纸、物料清单、指导说明书等，用标准化程序和标准语言体系向中台部门发出指令。

　　中台部门根据清晰的指令为柔性小组提供支持。中台部门不直接与客户接触，专注于服务柔性小组；同时这种服务并非简单的响应式服务，而是统筹式服务、预见性服务。由于中台部门同时面向多个柔性小组，面对更广泛的客户需求场景，并承担公司中长期发展的任务，可以将针对柔性小组的“一对一支持”变成“一对多支持”，可以将“即期服务”与“远期规划”结合起来。

　　柔性组织要达到柔性、高效的目标，关键之处不在于采用了临时性矩阵组织形式，而是能够源源不断地产生合格的柔性人才。

　　因为柔性小组有着较高的自主性与自由度，如果成员本身素质达不到，柔性组织的优势恐怕会变成劣势星空体育官网，期待达成的效果不仅难以管控，甚至可能是负面的。

　　中台部门的职责是根据前端团队的需要，提供重量级支持。正如俄乌战场上发生的那样，无数的特战小队穿插、渗透到敌方区域，无论是面对小股敌军，还是敌方装甲集群，都有能力消灭：前者通过特战小队手中武器就可以实现，后者则通过呼叫中台炮火覆盖来实现。

　　战场上，无论是陆军的远程火炮，还是海军航空母舰的巡航导弹，虽然拥有强大的集团火力，但并不直接面对敌军，而是随时准备为前端团队提供支持，这就是中台的力量。

　　柔性组织中，柔性小组是为客户提供“一对一”服务的，高效率地响应客户需求；中台部门不直接为客户服务，是通过为柔性小组服务来实现对客户的服务。

　　非常重要的一点是：这样的服务首先要考虑“统筹原则”。如：技术中台为前端团队服务时，提供的解决方案应扩大视野，进行系统思考，尽量考虑到复用性，即解决方案的模块化，方便同类问题都采用这种解决方案；采购中台并非为每个订单分别采购，而是汇集各柔性小组需求，尽量集中采购，以降低成本，提升质量可控性。

　　构建柔性组织，意味着职能部门的功能重新定位，转为主要负责三件事情：面向未来的重大项目建设、中台支持，以及专业人员的培养。

　　● 重大项目建设：企业如果想保持增长势头，需要不断开发面向未来的产品，让企业的竞争能力跃上一个新的台阶。通常企业都会聚集最优秀的商务与技术力量，用于代际产品开发。但这样的重大产品开发并非易事，需要对客户行业具有洞察力，需要经验丰富的技术高手主导产品规划与设计，需要不断解决开发过程中的各类新问题。这些都会大量消耗公司顶级技术资源。

　　现实中，科技企业往往倾向于把最优秀的技术力量优先用于客户订单的满足，因为这样可以较快速度交付客户满意的产品，但这样会引发一个两难问题：公司不再有精力开发面向未来的产品，最终将导致公司技术竞争力的弱化。柔性组织中，专业职能部门（中台部门）的定位转向“面向未来的重大项目建设”，保障把最顶级的资源优先用于下一代产品开发，为公司构建持续的技术领先能力提供保障。这样的组织设计，会不会导致公司交付订单的技术力量不足呢？我们会在后面的内容中告诉大家，如何解决这一问题。

　　● 中台支持：在前面关于柔性小组的描述中，我们指出柔性人员通常由专业职能部门的中级人才担任。中级人才会在订单交付过程中遇到各种技术问题，对于确实超出柔性小组处理能力的难题，柔性小组可以向中台部门求助。那么会有读者问：为什么不直接用高级人才做订单交付呢，这样岂不是更高效？

　　因为公司的高级人才是最宝贵、最稀缺的资源，很难从外部获取，而且公司内部供应有限。我们将高级人才从一线战场撤离出来，留在二线，是为了提高其技术劳动成果的可复用性。高级人才的工程经验丰富，且对客户需求非常了解，遇到柔性小组遭遇的新挑战时，能够以更高的站位设计解决方案。

　　● 专业人员培养：柔性小组的高效工作，离不开人才供应。由于柔性小组属于项目型组织，因项目而生，随项目完成而解散，不可能承担人才培养工作，那么，这项重要的任务就落在技术中台部门身上。

　　技术中台汇集了公司优秀的高级人才力量，且不再对客户订单负有随时响应的责任，精力较为充裕，能够承担这样的责任。当公司可以源源不断地生产出专业技术人才时，柔性小组就有了选择权，能够淘汰表现不佳的人员，选用技术能力好、协同意识强、工作激情高的人员，这进一步提升了柔性小组的交付能力。

　　专业人员的培养能力，是公司的一项战略级别的核心能力，对于公司应对大规模交付、保持持续的技术领先具有重要作用。

　　柔性组织拥有企业梦寐以求的灵活性与高效特征，并不寻求对当前组织进行革命性变革，避免对企业形成剧烈冲击，避免将企业置于危险境地。柔性组织理论强调“平稳变化”，关键之处是公司管理干部的自我变革。

　　在传统组织形式之下，部门员工遵照上级指令开展工作，条条框框都规定好了，缺乏创新空间，逐渐失去敏锐度。柔性组织需要大量柔性人才，这些人才的特征是：创新、主动、判断力，这需要管理者改变管理方式，让员工在可控范围内自主决策，才能逐渐成长为柔性人才。

　　如何保证员工把事情做正确呢，就像篮球场上教练与球员的角色关系，管理者不用亲自下场，而是实时关注下属表现，及时给予指导。这需要管理者能够管控住自己亲自操刀的冲动，学习如何做好教练。把自己的定位，从“把事情做正确”，改变为“让下属把事情做正确”。

　　为了让员工能够独立交付常见场景的工作，管理者需要把自己的专业技能分享给下属。这一挑战比上一条更加大，很多管理者是从基层优秀业务骨干提拔上来，能够得到公司领导赏识，本来就是依靠自己的专业能力，现在要把自己辛辛苦苦学习与研究出来的技能，传授给下属，很多人内心舍不得，感到没有安全感。

　　构建企业知识库，是培养柔性人才的重要工程，也是管理者必须实现的工作任务，另一方面，我们也充分理解管理者的顾虑。这项任务可以分阶段展开。第一阶段的工作重点，在于“常见场景”的知识建设，重点在于把管理者从日常事物中解放出来。待知识体系建设在实际工作中产生高效成果后，管理者会亲身感受到自己从中受益星空体育官网，且有了更广阔发展空间，此时再开展高阶知识体系建设。

　　自古以来，中国传统文化中，当官就是威风八面，说一不二，对下属有绝对管理权，这也是不少人努力奋斗成为管理者的动因之一。但柔性组织中，不是追求管理者的“个人爽”，而是要让员工把公司当成自己发展事业的平台，在这样的平台上，员工才愿意全心投入，充满激情。

　　换句话说，管理者追求的是更高阶的成果：公司业绩。只要能够有利于提升公司业绩，其他事物都有妥协的空间。

　　很多人在讨论到底是东方甄选成就了董宇辉，还是董宇辉成就了东方甄选。这样的问题讨论来讨论去没有意义，最大的意义在于董宇辉与东方甄选相互成就。企业家要抓住事物根本，管理者要具有战略思维，只要能充分调动柔性人才的工作积极性、创造性，管理者充当员工事业发展的垫脚石，又有何妨？